Nền nhà phố đẹp ngay Làng Đại Học Quốc Gia TP. Hồ Chí Minh Đất nền dự án tại làng đại học quốc gia, Dĩ An, Bình Dương

Khu dân cư Đại học Thủ Đức TP.HCM Tên dự án: Khu dân cư Đại Học Quốc Gia
Vị trí: Mặt tiền đường Ngôi Sao, cách Quốc lộ 1K 500m, nằm trong quy hoạch khu dân cư Làng Đại học. Cách Suối Tiên khoảng 2km, đi Quốc lộ 1A khoảng 10 phút. 
Tiện ích: 
- Gần trường Tiểu học, THCS 
- Liền kề Cty CP Tân Tân
- Gần Big C 
- Hạ tầng hoàn chỉnh, đường bê tông + vỉa hè, cây xanh: 7m
- Đường cống thoát nước, đường điện, nước máy 
- Khu dân cư hiện hữu xung quanh  
Pháp lý: - Đã có sổ đỏ từng nền 
 - Có thể xây dựng ngay
Mọi chi tiết liên hệ: 090.24.24.114 - 0984504912 (Mr. Hiếu) 

Công Ty Cổ Phần An Cư Lạc Nghiệp - Thái Sơn Group - Bộ Quốc Phòng

Địa chỉ: Số 3 - Đường 3/2 - P.11 - Q.10 - TPHCM 

Vị trí dự án:  khu đô thị bình nguyên,

 - Nằm ngay làng Đại Học Quốc Gia – Thủ Đức – Thành Phố Hồ Chí Minh. Vị trí chiến lược, ngay cửa ngõ chính đi vào TP Hồ Chí Minh, kết nối với trung tâm TP HCM bằng các con đường huyết mạch như đường vành đai Tân Sơn Nhất – Bình Lợi, Xa Lộ Hà Nội, đường vành đai ngoài, Metro Bến Thành - Suối Tiên, kết nối với TP mới Bình Dương và vùng Kinh Tế Đông Nam Bộ - Tây Nguyên bằng đường cao tốc Mỹ Phước – Tân Vạn đại lộ Bình Dương, kết nối với Thành phố Biên Hòa – Đồng Nai và cửa ngõ của cả nước vào TP Hồ Chí Minh và phía Nam bằng Quốc Lộ 1A và  1K (300m) nối liền đường vành đai Bình Lợi – Tân Sơn Nhất.

Thành Phố Đại Học

Một thành phố với trên 20 trường đại học, đại học quốc tế, viện nghiên cứu, các khoa trực thuộc, các trung tâm, dịch vụ, công viên khoa học …; với dân cư gồm hơn 5 000 giáo sư, tiến sỹ, cán bộ giảng viên và hàng trăm ngàn sinh viên của ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, tọa lạc trên diện tích 650ha thuộc quận Thủ Đức, Tp. HCM và xã Đông Hòa, Dĩ An, Bình Dương; nằm giữa 3 tỉnh thành là Tp. Hồ Chí Minh (Quận 9, quận Thủ Đức), tỉnh Bình Dương (huyện Dĩ An) và Thành phố Biên Hòa, là trung tâm của vùng trọng điểm kinh tế phía Nam.
Một THÀNH PHỐ TRẺ, TRI THỨC, TẦM VÓC QUỐC TẾ, đang hình thành và phát triển.

Tiện ích dự án: khu đô thị bình nguyên,

   - Môi trường sống đẳng cấp, hiện đại, văn minh và tri thức, khu đô thị bình nguyên,

  - Gần Quốc lộ 1A, Metro Bến Thành – Suối Tiên, Coop Mart, Suối Tiên, Cách Trung tâm Quận 1  20 phút
  - Hạ tầng đầy đủ, hiện đại, tiện ích hoàn hảo và trong khu dân cư hiện hữu Giá:  Từ 5.5 triệu/m2   Diện tích: 100 m²                                                   Tiện ích xung quanh dự án: khu đô thị bình nguyên,

o   Nằm ngay làng đại học Quốc Gia TP Hồ Chí Minh, quy mô 650 ha, thành phố tri thức lớn nhất cả nước với hàng ngàn giảng viên và hàng trăm ngàn sinh viên đang theo học.

o   Trung tâm mua sắm lớn: đại siêu thị Sai Gon Factory Outlet Mall, Coop Mart Thủ Đức, …

o   Bệnh viện đa khoa Thủ Đức

o   Trung tâm hành chính Thủ Đức

o   Sân Golf Quận 9, Khu du lịch sinh thái Suối Lồ Ô, Khu du lịch Suối Tiên

o   Khu Công nghệ cao quận 9, khu chế xuất Linh Trung, khu công nghiệp Sóng Thần 1,2,…

o   Hồ nước tự nhiên 100 ha điều hòa không khí cho cả khu vực. 

Điểm mạnh của dự án: khu đô thị bình nguyên,

-  Tọa lạc ngay thành phố tri thức lớn nhất cả nước, là cửa ngõ đi vào trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh.

-  Giao thông thuận tiện, tính liên kết vùng chặt chẽ và nhanh chóng

-  Dự án nằm trên đồi cao, không bị ngập lụt, nền móng vững chắc, không phải đóng cọc móng khi xây dựng.

 Mọi chi tiết liên hệ: 090.24.24.114 - 0984504912 (Mr Hiếu) 

 Công Ty Cổ Phần An Cư Lạc Nghiệp - Thái Sơn Group - Bộ Quốc Phòng

Địa chỉ: Số 3 - Đường 3/2 - P.11 - Q.10 - TPHCM  

An Cư Lạc Nghiệp đang tập trung phát triển hàng loạt các dự án bất động sản lớn tại Thành phố Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh, thành phố khác,… 

An Cư Lạc Nghiệp cung cấp và phân phối những sản phẩm bất động sản nổi bật như: khu dân cư, khu căn hộ, khu nghỉ dưỡng, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê, …   đáp ứng nhu cầu sống sang trọng, môi trường làm việc hiện đại, trung tâm mua sắm tiện ích, không gian nghỉ dưỡng thư thái và thân thiện cùng thiên nhiên xanh.

Trong vận hội mới, phát huy truyền thống Thái Sơn Group, vận dụng thời, thế, lực, An Cư Lạc Nghiệp sáng tạo ra các giá trị sống đích thực từ các dự án bất động sản. An Cư Lạc Nghiệp tin tưởng thành công từ cơ hội đầu tư, sự hợp tác, góp sức vào công cuộc phát triển thị trường bất động sản Việt Nam và hướng đến tham gia thị trường bất động sản thế giới...

TẦM NHÌN

Là Công ty hàng đầu đầu tư - kinh doanh chuyên ngành bất động sản - ngành kinh doanh trọng yếu của Thái Sơn Group - Bộ Quốc Phòng. Phát triển chuyên nghiệp – mạnh mẽ thị trường bất động sản Việt Nam và tham gia thị trường bất động sản thế giới.

SỨ MỆNH

Phát huy truyền thống Thái Sơn Group - Bộ Quốc Phòng, vận dụng thời, thế, lực… tạo ra các giá trị sống đích thực từ các dự án bất động sản. Cung cấp và phân phối các dự án bất động sản trọng điểm, gồm: khu dân cư, khu căn hộ, khu nghỉ dưỡng, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê, … đáp ứng tối đa nhu cầu sống sang trọng, môi trường làm việc hiện đại, trung tâm mua sắm tiện ích, không gian nghỉ dưỡng đẳng cấp và thân thiện cùng thiên nhiên xanh. Phát triển các cơ hội đầu tư, cơ hội hợp tác, góp sức vào công cuộc phát triển thị trường bất động sản Việt Nam và tham gia thị trường bất động sản thế giới...

Chi tiết »

Nguyên tắc của các doanh nhân thành đạt (tiếp theo và hết)

Một số không nhiều những doanh nhân thông minh đã bán được những gì có thể đem lại lợi nhuận vào thời điểm thuận lợi, còn vô số người khác thì đã lao vào tất cả những gì mà họ không kinh doanh được. Nguyên tắc thứ ba: Không bỏ qua thời cơ thu lợi nhuận Sẽ thật sai lầm nếu kinh doanh một mặt hàng nào đó trong lúc các chi phí sản xuất đang ở mức cao. Họ kinh doanh chỉ vì xung quanh họ ai cũng kinh doanh cả. Còn nhiều doanh nhân khác (số này không phải là ít) đã có thể kinh doanh, song lại từ chối cơ hội hiếm hoi. Nếu họ thông minh hơn thì họ đã tận dụng cho hết khả năng cuối cùng và sau đó chỉ một thời gian ngắn thôi, với một số tiền đầu tư không lớn, họ đã có thể thu hồi lại toàn bộ số vốn. Vậy là chúng ta đang đi tới một chân lý khá hiển nhiên: “Trong kinh doanh, điều quan trọng nhất là thời cơ chứ không phải xu thế”. Để thành công trên thương trường, chúng ta cần suy nghĩ và nắm bắt mọi thời cơ. Tất cả chúng ta, hay chí ít là đa số, đều có thể trở nên giàu có nếu chúng ta sống được 1000 năm. Nhưng đó là điều không thể. Do vậy, trên quan điểm tài chính, nhiệm vụ của chúng ta là: nếu bạn muốn làm ra lợi nhuận, thì nên bắt tay vào việc càng nhanh càng tốt, bởi vì chúng ta chỉ có 20-30 năm để xoay xở trên thương trường mà thôi. Một doanh nhân Nhật Bản kể lại cách đây không lâu có người bạn đã viết thư cho ông và nói: “Công ty tôi luôn làm ăn ổn định, nhưng lợi nhuận lại không cao. Ông thấy thế có hiệu quả không?”. Ông này trả lời: “Mỗi người có thể có một quan điểm, nhưng với tôi, kinh doanh hiệu quả là phải tích luỹ nhanh chóng được số tiền đủ lớn và phải đi bằng con đường ngắn nhất. Không được bỏ qua bất kỳ một cơ hội thuận lợi và hợp pháp nào để có được lợi nhuận”. Quả thật, những doanh nhân thành đạt luôn nói: “Nếu tôi mua con bò với giá 20 USD và trên đường về trang trại, có người gặp tôi mà nói rằng: Con bò tốt và đẹp quá nhỉ, tôi có thể trả cho anh 30 USD, thì tôi sẽ tức khắc trả lời ngay rằng: Vậy thì con bò này là của anh rồi đấy!. Sau đó thì tôi trở về nhà, tinh thần phấn khởi, hài lòng với một ngày làm việc may mắn và có hiệu quả của mình”. Có nhiều doanh nhân thường quá cảnh giác khi có một đối tác nào đó muốn mua món hàng của họ với giá cao. “Nếu có ai muốn mua món hàng của tôi với giá cao như vậy thì bản thân tôi cũng cần đến nó” – nhiều người đã nghĩ như vậy, nhưng quan điểm đó thật sai lầm. Vấn đề là ở chỗ, bạn hãy biết tận dụng từng cơ hội để có thể thu lợi nhuận một cách nhanh chóng. Ngoài ra, một trong yếu tố quan trọng ở đây là coi trọng yếu tố thời gian. Tốt hơn hết là làm được 100 USD trong một tháng, chứ không phải là 400 USD trong một năm. Hễ khi nào mà bạn nắm vững được chân lý này thì lúc đó bạn đã bắt đầu đặt chân trên con đường để trở thành doanh nhân thành đạt. Hãy học cách kiếm ra tiền nhờ vào tính năng động: Suy nghĩ, vạch kế hoạch, tận dụng cơ hội do có sự dao động về giá cả. Một số người cho rằng, đó là sự bóc lột trong kinh doanh. Tuy nhiên điều này không hề có mối liên hệ nào đến khái niệm “bóc lột”. Đó là năng lực sáng tạo, là phương pháp làm ra tiền một cách hợp pháp, hiệu quả và ít có rủi ro nhất của những doanh nhân thành công trên thế giới. Điều cần lưu ý tiếp theo là để có thể làm ra lợi nhuận, chúng ta cần phải hành động thật nhanh chóng. Bạn phải biết thích ứng với các hoàn cảnh khác nhau, tìm hiểu – hành động - chấp nhận giải pháp - tận dụng mọi cơ hội. Có một câu chuyện khá quen thuộc được nhiều người kể lại nhiều lần là câu chuyện về người đánh cá tối dạ. Anh ta câu được con cá dài hơn sải tay, nhưng anh ta lại thả nó ra và nói: “Tao sẽ chờ mày lớn hơn và sang năm sẽ bắt mày”. Qua câu chuyện này, bạn có thể thấy rằng tốt hơn hết hãy giữ gìn những gì đang có và khi hướng tới điều to lớn hơn, nhiều công ty lại bỏ mất những lợi ích hiện tại. Kinh doanh trên thương trường thường được ví như một cuộc sống ngắn ngủi và luôn thay đổi. Do vậy, bạn không nên bỏ lỡ những cơ hội mà thương trường đã tạo ra. Hãy năng động hơn để có được lợi nhuận và mỗi một chút nhỏ bé cộng thêm vào vốn tài sản - những gì bạn đang có - dần dần sẽ làm cho bạn giàu có và thành công hơn. Nguyên tắc thứ tư: Kinh doanh một cách thực tế chứ không chỉ là ý tưởng viển vông Mỗi doanh nhân đều cố gắng tìm cho mình những sản phẩm phù hợp nhất. Mọi người đều mạo hiểm, ai cũng có những ý tưởng riêng mình và khi thực hiện chúng thì có người thắng người thua. Trong các hoạt động đầu tư kinh doanh, ngay cả những doanh nhân thông minh nhất cũng không thể nói được khi nào hoạt động này kết thúc và hoạt động kinh doanh tiếp theo sẽ bắt đầu ở đâu. Tương tự, nhiều ông chủ công ty không hiểu được rằng họ vừa là người điều hành kinh doanh, vừa là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về việc sử dụng có hiệu quả đồng vốn của công ty. Họ cũng không biết rằng, sự an toàn và mạo hiểm trên thương trường luôn đan xen lẫn nhau, không một ai và không bao giờ có thể tách biệt cái này với cái kia. Bạn nên nắm vững nguyên tắc trên, biết mình phải mạo hiểm như thế nào, do đó bạn phải vừa kinh doanh vừa tiên đoán cho tương lai. Không có quy tắc nào là tuyệt đối để có thể kinh doanh một cách an toàn, nhưng luôn có một số lời khuyên giúp bạn phòng ngừa những tính toán mạo hiểm nhất. Và một trong những lời khuyên đó là: Hãy tập trung vào những sản phẩm và dịch vụ của công ty chứ đừng mơ mộng đến những dự án kinh doanh xa vời. Các sản phẩm/dịch vụ của công ty có một giá trị vật chất hiển nhiên, trong khi giá trị thực của các dự án phụ thuộc vào việc triển khai nó. Sản phẩm/dịch vụ là những thứ tồn tại trong thực tế nên nếu cần, bạn có thể bán được nó trong một thời gian nhất định, còn dự án chỉ là một ý tưởng, không có giá trị nhiều lắm về mặt vật chất. Sản phẩm/dịch vụ cho dù cũ hoặc hư hỏng đến mấy thì vẫn có giá trị bằng tiền, còn dự án dù cho hoàn hảo cũng có thể không đáng giá một đồng xu. Điều khó hiểu của bản chất doanh nhân là ở chỗ, đa số mọi người đều cho rằng dự án là một thứ tài sản cần theo đuổi. Điều này có thể được giải thích bằng việc bất kỳ một dự án nào cũng thường rất hoàn hảo, nhưng rất ít dự án thành công. Nhiều dự án đã làm các doanh nhân rối trí, tách khả năng cân nhắc và phân tích của họ ra khỏi những hiệu quả thực tế. Dự án là hy vọng và mong muốn; nó không mấy liên quan đến thực tế với nhiều khó khăn và rủi ro. Ở đây chúng ta không muốn nói rằng tất cả các dự án đều phi thực tế, mà chỉ muốn nhấn mạnh rằng đầu tư tiền của vào dự án là việc làm dành cho những người cho phép mình tiêu xài một cách thoải mái. Việc đó không dành cho những công ty có khả năng vật chất có hạn và kinh nghiệm không nhiều. Khả năng thất bại rất cao và chỉ có khoảng 1/50 dự án thành công. Nếu không muốn chia tay với những đồng tiền của mình, thì hãy tránh xa các dự án và chỉ nên đầu tư vào sản phẩm/dịch vụ cụ thể. Khoản đầu tư của bạn có thể thay hình đổi dạng, nhưng không thể biến mất hoàn toàn hay bị “hoà tan” vào không khí như khi đầu tư vào các dự án. Nếu tiên đoán tốt, công ty bạn luôn có thể biến tài sản thành tiền và thu về lợi nhuận cao. Thông thường trong một tài sản mới luôn có một phần là sản phẩm/dịch vụ và một phần là dự án. Ở đây, sự pha trộn giữa cái thực tế và cái không thực tế đã làm cho nhiều người nhầm lẫn và cũng chính vì thế nên nhiều doanh nhân đã thất bại thảm hại. Trong bất kỳ công ty nào cũng có sản phẩm/dịch vụ và dự án. Nguy hiểm sẽ xuất hiện khi dự án chiếm ưu thế hơn sản phẩm/dịch vụ. Một công ty kinh doanh sản phẩm/dịch vụ bình thường sẽ tương tự như kim tự tháp với đáy lớn hơn đỉnh, còn một công ty có quá nhiều dự án sẽ có hình kim tự tháp ngược nên dễ đổ. Điểm khác biệt cơ bản giữa sản phẩm/dịch vụ và dự án là sản phẩm/dịch vụ luôn bảo toàn giá trị cho dù nó thuộc về ai. Trong khi đó thì giá trị của dự án lại hoàn toàn phụ thuộc vào tính trung thực và hiệu quả công việc của những người thực hiện nó. Người ta hay cho rằng càng thông minh thì bạn càng hy vọng vào dự án; ngược lại, nếu khả năng tư duy càng thấp thì bạn càng phải dựa vào sản phẩm/dịch vụ. Nhưng chính lối tư duy này đã cứu hàng trăm công ty khỏi bờ vực của phá sản. Những con chim sẻ không nên cố gắng trở thành đại bàng bay tít lên trời xanh. Ít ra thì trước hết họ phải thử sức mình và xác định chính xác bản thân mình là chim sẻ hay đại bàng. Có thể nói, trên thương trường, cái gì cũng có thời điểm của nó – lúc thì bạn phải hết sức thận trọng, lúc khác thì phải có gan mạo hiểm. Bạn nên tự nhủ rằng: Hãy nghiên cứu tất cả mọi chi tiết của dự án, sản phẩm/dịch vụ và ngay chính bản thân mình. Đừng cố gắng học chạy trước khi biết đi, chỉ nên đầu tư cho dự án kinh doanh mới, khi bản thân đã trải qua hàng chục năm kinh nghiệm làm việc với loại sản phẩm/dịch vụ. Giờ đây, sau khi biết được những nguyên tắc kinh doanh trên, có thể không ít người sẽ bĩu môi: “Cái mớ lý luận cũ rích và nhàm tai ấy mà!”. Quả thật, lý luận tuy cũ rích và đơn giản đã mách bảo chúng ta hãy kinh doanh một cách chân thực, tìm ra những nguyên nhân chung nhất đi đến thành công. Chính lý luận đó đã trở thành nguyên tắc kinh doanh của William Deming tại Ford, Carlos Ghosn tại Nissan… và giúp họ làm nên kỳ tích. (Dịch từ Nihon Keizai)

Chi tiết »

Nguyên tắc của các doanh nhân thành đạt (Phần đầu)

Lúc còn trai trẻ, Donal Trump, tỷ phú bất động sản, có lần từng bật khóc trước bức tượng Alexandre Đại đế đặt trong đền Heraile ở Gades vì thấy rằng mình không được nổi tiếng như Alexandre lúc bằng tuổi ông. Đó không phải là sự háo danh của Donal Trump, mà chính là khát vọng vươn lên - một trong những điều cần phải có ở các doanh nhân thành đạt ngày nay. Mặc dù một vài tố chất để trở thành doanh nhân thành công là bẩm sinh hoặc có được nhờ quá trình rèn luyện từ trước khi tham gia thương trường (tính trung thực, nhiệt tình, có tham vọng làm lãnh đạo…), nhưng rất nhiều vấn đề trong công việc kinh doanh phải được lĩnh hội thông qua học hỏi những kinh nghiệm trong công việc, thông qua quá trình tìm hiểu, quan sát và tác động tương hỗ với những người khác. Có một điểm đặc biệt: những người thành đạt luôn có một số nguyên tắc bất di bất dịch mà họ tuân theo trong suốt cuộc đời kinh doanh của mình. Nguyên tắc thứ nhất: Tự chủ và cẩn trọng không bao giờ thừa Nguyên tắc này luôn được áp dụng trong kinh doanh và cả trong các hoạt động tài chính. Bản chất của nó là: “Nếu có vốn, bạn nên tuân thủ nguyên tắc: không chi tiền, không cho vay, không đầu tư do bị ép buộc hay chịu áp lực nào đó”, nghĩa là bạn cần chủ động thực sự trong vấn đề tài chính và phải biết tự bảo vệ đồng vốn của mình. Không ít các chuyên gia kinh tế đã từng khuyên nếu có ai đó hỏi vay tiền của bạn thì bạn hãy khất câu trả lời sang ngày hôm sau. Công thức này sẽ giúp bạn tránh được nhiều rủi ro. Trên thương trường có những người có khả năng thuyết phục bất kỳ ai trong bất kỳ việc gì, kết quả là bạn có thể sẽ không giữ được những gì đang có. Vì vậy, muốn bảo toàn đồng vốn hay biết cách chi tiêu một cách hợp lý, bạn cần phải học cách tự vệ. Không bao giờ được nhượng bộ trước bất kỳ áp lực nào từ bất kỳ đối tượng nào. Lúc đó, bạn cần bình tĩnh và lạnh lùng tự hỏi rằng: “Thế thì tôi sẽ được gì ở đây? Tôi sẽ nhận những lợi ích đó như thế nào?” Trước hết, bạn hãy đảm bảo để hoạt động kinh doanh không bị thua lỗ, tiến tới sẽ là lợi nhuận và sau đó là giữ gìn chúng theo cách của mình – đó là tiêu chuẩn của những suy nghĩ lành mạnh, trung thực và cũng là nguyên tắc kinh doanh. Khi có được những thành công trên thương trường, các doanh nhân thường tỏ ra đắc thắng và dễ hành động theo cảm tính. Do đó, để tránh những rủi ro không đáng có, họ cần phải giữ cho mình cái đầu sáng suốt và minh mẫn. Một lời khuyên khá lý thú là bạn nên trao đổi ý kiến với vợ. Trong lĩnh vực tiền tệ, phụ nữ thường sáng suốt và nhạy cảm hơn đàn ông, đồng thời cũng cảnh giác hơn rất nhiều, chưa kể họ là những người sáng tạo hơn trong việc kiếm tiền và đáng tin cậy hơn trong khâu giữ tiền. Trường hợp duy nhất mà bạn có thể ký vào tấm séc là khi bạn có thể nhận lại được toàn bộ giá trị của nó bằng tiền mặt. Trong tất cả mọi trường hợp đầu tư, nếu đối tác đưa ra những dự án nào đó và nói với bạn rằng bạn có thể bỏ lỡ “cơ hội vàng”, rằng “Bây giờ hoặc không bao giờ”, thì bạn hãy trả lời ngay rằng: “Không bao giờ”. Đôi khi người ta cho rằng trì hoãn công việc có thể khiến họ để tuột mất một cơ hội quý giá, nhưng nếu bạn không bị thuyết phục, công ty của bạn vẫn giữ được cho mình số tài sản đang có. Như thế, nguyên tắc đầu tiên mà bạn cần nhớ là “Chậm mà chắc”. Đừng để “Kiếm củi ba năm, thiêu rụi một giờ”. Nguyên tắc thứ hai: Lựa chọn đúng nước cờ “Đừng mua những thứ gì mà không thể bán được” – đó là nội dung của nguyên tắc kinh doanh này. Chừng nào công ty bạn còn chưa phát triển đến mức có thể cho phép đánh mất đi một số tiền nhất định mà không ảnh hưởng đến tốc độ phát triển chung, thì chớ kinh doanh bất kỳ thứ gì chỉ với lý do duy nhất là bạn thích nó. Hầu như bất kỳ doanh nghiệp trẻ nào cũng phạm phải sai lầm này. Bạn nên nhớ rằng, thứ bạn thích đó chưa hẳn là thứ mà thị trường cần. Ở đây có mấy lời khuyên cho bạn trong việc lựa chọn đối tượng kinh doanh: 1. Trước khi kinh doanh một sản phẩm/dịch vụ nào đó, bạn cần tính toán thật kỹ lưỡng. Sản phẩm khách hàng đã mua hôm nay biết đâu ngày mai họ lại không còn thích nữa hay nghiêm trọng hơn là họ không mua nữa. 2. Không nên đầu tư vào những sản phẩm/dịch vụ chỉ để thoả mãn ước muốn của bản thân, mà luôn phải nhớ rằng mình đang đầu tư vốn nhằm sinh lợi nhuận. Dĩ nhiên là bạn có thể hành động như vậy chỉ vì bạn muốn như thế, song không thể sớm hơn thời điểm bạn có thể lãng phí tiền bạc mà không ảnh hưởng đến thành công của bạn trên thương trường. 3. Đôi khi sản phẩm/dịch vụ độc đáo và “không bình thường” có rất ít khả năng tìm được người mua, hoặc nến có khách hàng thì số lượng cũng không ổn định và chỉ mang tính nhất thời. Vì vậy, hàng hóa của bạn càng có tính phổ biến cao, thì bạn càng dễ tìm được khách hàng muốn mua. 4. Một mức giá hợp lý là rất quan trọng. Giá bán được xác định bởi quy luật cung cầu chứ không phải là giá trị thực tế của nó. Song song với chất lượng và mẫu mã, khách hàng bao giờ cũng quan tâm đến giá cả. Những khách hàng bình thường đều chỉ muốn mua những sản phẩm bình thường và 95% số khách hàng trên thị trường là những người bình thường, do đó bạn nên tập trung vào những sản phẩm/dịch vụ mà khách hàng có nhu cầu thực tế. Hay nói một cách khác, nếu xét trên quan điểm tài chính thì các sản phẩm dịch vụ của bạn càng “giống” tiền bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu, bởi đặc tính của đồng tiền là nó luôn cần thiết cho mọi người và tiền bao giờ cũng có thể chuyển đổi thành hàng hoá. Từ đó, bạn cần thông suốt nguyên tắc rằng chỉ kinh doanh những hàng hoá có nhiều khả năng bán được để khi cần, bạn có thể nhanh chóng biến nó thành tiền mà không bị mất mát. Kinh doanh là một quá trình thay thế nối tiếp nhau - hàng hoá thành tiền và tiền thành hàng hoá. “Hàng tiền - tiền hàng” chính là kinh doanh, nếu qua mỗi mắt xích sinh ra lợi nhuận. Ngược lại, nếu không có lợi nhuận thì đó không thể coi đó là kinh doanh, mà là sự phá tiền. Bởi vậy, khi kinh doanh bất kể thứ gì, bạn hãy suy nghĩ: “Có thể nâng giá lên được không và có tìm được ai cần thứ này không?”. Nếu có thì bạn hãy dũng cảm mà kinh doanh. (Dịch từ Nihon Keizai)

Chi tiết »

Doanh nhân và những thách thức thương trường

Những năm đầu của thế kỷ mới là quãng thời gian đầy thành công nhưng cũng rất nhiều thất bại với giới kinh doanh, lợi nhuận của các “đại gia” viễn thông tăng mạnh trong khi giá dầu lên cao khiến các hãng hãng không thế giới “nghèo đi” đáng kể. Câu hỏi đặt ra là ai sẽ là người gặp nhiều khó khăn và thách thức nhất từ nay đến cuối năm và trong cả năm 2006. Tạp chí Tokyotimes đã công bố danh sách các gương mặt doanh nhân này. 1. Ed Breen – Tyco Trong những năm cuối thập kỷ 90, tập đoàn Tyco còn là một trong những biểu tượng của nền kinh tế Mỹ với lợi nhuận hàng tỷ USD. Nhưng sự việc đã thay đổi trong chốc lát khi mà các vụ bê bối về tài chính của Tyco bị phanh phui. Sự xuống dốc của Tyco dường như không có điểm dừng, thua lỗ ngày một tăng, giá cổ phiếu sụt thê thảm, cùng với đó vị cựu chủ tịch Kozlowski cùng hàng loạt các giám đốc khác của Tyco phải đối mặt với pháp luật với nhiều tội danh khác nhau. Giờ đây, bước sang năm mới, các cổ đông của Tyco vẫn tiếp tục đặt hết niềm tin của họ vào Ed Breen, giám đốc điều hành mới của Tyco, với mong muốn rằng dưới thời đại của Ed Breen, Tyco sẽ không còn “xa hoa nhưng rỗng túi” như trước mà trở thành một Tyco thực sự vững mạnh về tài chính trong kinh doanh. Nhưng cùng với niềm tin lớn mạnh đó thì những thách thức và khó khăn đối với Ed Breen tại Tyco cũng sẽ không nhỏ chút nào. Một trong những nhiệm vụ cấp bách của Breen trong thời gian tới là chuyển cho được Tyco ra khỏi danh sách những công ty đồi bại nhất nước Mỹ. Trong vòng 01 năm tới, Ed Breen có thể không mong gì hơn là Tyco được người ta nghĩ về như một công ty không phải với những vụ xì căng đan hay thuộc những tít báo nổi bật ngày mà là về một công ty với sản phẩm công nghiệp đa dạng và bình thường như những cuộn băng, chuông báo trộm, van phun nước, bình chống cháy, dây cáp và những ống tiêm plastic. 2. Mukesh Ambani - Reliance Industries Ambani là chủ tịch tập đoàn công nghiệp khổng lồ, Reliance Industries của Ấn Độ. Với sự lớn mạnh của mình, Reliance có ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế Ấn Độ. Hiện Reliance chiếm đến 3,5% GDP của Ấn Độ với trên 3 triệu cổ đông đang ngày một giàu có hơn nữa. Dưới sự lãnh đạo của Mukesh, Reliance đã trở thành tập đoàn duy nhất của Ấn Độ lọt vào Fortune 500 – Danh sách những công ty lớn nhất thế giới với doanh thu trên 24 tỷ USD. Cùng với đó, thủ tướng mới đắc cử của ấn Độ Manmohan Singh đã mời ông tham gia vào Uỷ ban cố vấn kinh tế của chính phủ. Giới chuyên môn đánh giá trong năm tài chính 2006, Mukesh sẽ phải tiếp tục đối mặt với nhiều thách thức rất lớn để củng cố vị trí của mình khi mà cuộc tranh chấp quyền lực giữa ông và người em Anil vẫn chưa đến hồi kết. Hẳn nhiều người còn nhớ, trong năm 2004 thị trường chứng khoán Ân Độ đã chịu ảnh hưởng thế nào bởi cuộc tranh chấp quyền lực tại Reliance Industries giữa hai anh em nhà Ambani. Với tính cách cũng như tài năng của mình, Mukesh được sự ủng hộ rất lớn của người dân Ấn Độ. Được biết đến như là một người trầm tĩnh, tự tin, cẩn trọng trong kinh doanh và đặc biệt là tư tưởng mở cửa ra thế giới trong một đất nước còn nhiều sự bảo thủ, Mukesh luôn sẵn sàng đối mặt với bất kỳ thách thức nào để đạt được mục tiêu của mình là góp phần đưa Ấn Độ trở thành một nước công nghiệp hàng đầu thế giới vào năm 2020 và đuổi kịp Trung Quốc trong việc xuất khẩu hàng hoá lớn nhất thế giới. 3. Mike Zafirovski – Motorola Câu nói “Hello Moto” quen thuộc ngày nào của hãng điện thoại di động Motorola đang dần trở nên xa lạ với người sử dụng điện thoại di động. Không còn những sản phẩm sành điệu hay những tiện ích công nghệ mới, giờ đây Motorola phải đứng nhìn thị phần của mình rơi vào tay các đại gia khác như Nokia, Samsung. Dường như “họa vô đơn chí” đối với Motorola. Trong khi khó khăn đang ngày một chồng chất thì tổng quản trị (COO) Edward Breen đã rời Motorola theo tiếng gọi “danh vọng” từ chiếc ghế CEO của tập đoàn Tyco. Việc ra đi của Ed Breen làm cả Motorola hoang mang. Dưới sự chỉ đạo của COO Ed Breen và CEO Christipher Galvin, Motorola đã bắt đầu có dấu hiệu phục hồi khỏi cơn bĩ cực 2001, thời điểm mà hãng lỗ đến 5,8 tỷ USD.Và ngay khi Breen ra đi, Galvin và ban quản trị nhanh chóng nghĩ đến Mike Zafirovski, người đến Motorola từ General Electric. Vừa hồi sinh cho bộ phận điện thoại di động yếu kém, trọng trách hiện tại của COO Mike Zafirovski trong năm 2005 là làm sao hoàn thành kế hoạch đưa Motorola về với sức mạnh vốn có. Giới chuyên môn cho rằng, trong năm tài chính 2005, mục tiêu đặt ra là Zafirovski sẽ phải triển khai nhiều kế hoạch khác nhau nhằm giảm được số nợ khổng lồ hàng tỷ USD của Motorola. Để làm được điều này, Zafirovski sẽ phải nỗ lực rất lớn như tiếp tục cải tổ các hoạt động kinh doanh, cơ cấu tài chính và mở rộng sang những thị trường mới. 4. Gerard Kleisterlee – Phillips Không như những đại gia điện tử khác của thế giới như Sony, Samsung, Toshiba,..., những năm đầu của thiên niên kỷ mới là quãng thời gian “bất hạnh” đối với người khổng lồ Hà Lan này. Doanh thu liên tục giảm sút, thua lỗ ngày một tăng cao, các nhà đầu tư tư trở nên chán nản. Sự bi quan tràn ngập trong Phillips. Niềm hy vọng giúp Phillips vượt qua khó khăn vẫn chỉ trông chờ vào CEO Gerard Kleisterlee. Trong tình hình như hiện nay, để thành công trong quá trình cải tổ với mục địch giúp “người khổng lồ già nua và ốm yếu” Phillips trở lại với những thành công trong thập niên 90, Kleisterlee sẽ phải đối mặt với những thách thức như định hướng lại trong vấn đề quản trị, tìm ra thị trường mới, đẩy mạnh việc xúc tiến marketing sao cho hiệu quả,... Điều quan trọng là Kleisterlee cần biết kiếm lợi nhuận không những chỉ trong thị trường điện thoại di động mà còn trong các thị trường khác như dụng cụ bán dẫn, chip và công nghệ hiển thị màn hình. 5. James Cantalupo – McDonald Giờ đây, câu chuyện huyền thoại về McDonald không còn được mọi người nhắc đến như một biểu tượng của nền kinh tế Mỹ. Hệ thống franchising (nhượng quyền kinh doanh) hùng mạnh toàn cầu của Mc Donald đang đứng trước nhiều khó khăn và thách thức lớn. Không còn sự hỗ trợ từ nhiều đối tác quen thuộc, hoạt động kinh doanh của Mc Donald tụt dốc một cách thê thảm. Nhiều khách hàng đã chuyển sang hambuger của các đối thủ cạnh tranh với giá thành rẻ hơn và chủng loại đa dạng hơn. Doanh thu của hãng ở Đức và Anh đã giảm mạnh do người dân châu Âu ngày càng kỹ luỡng hơn trong việc mua thực phẩm nhất là những thực phẩm nhập khẩu từ bên ngoài. Nhưng tình hình tồi tệ nhất lại xảy ra ở ngay tại Mỹ, nơi McDonald có 13.200 cửa hàng. Cuộc cạnh tranh với các đối thủ Burger King và Wendy khíến McDonald phải chao đảo. Các hãng khác đưa ra mức giá thấp và hấp dẫn hơn nhiều - điều mà McDonald thường né tránh. Ngoài ra, việc phục vụ khách hàng cũng rất quan trọng. McDonald thường xuyên bị xếp cuối bảng trong các cuộc thăm dò ý kiến khách hàng. Người tiêu dùng cho rằng, nhân viên của McDonald vừa chậm vừa thô lỗ, điều này được nhấn mạnh như là nguyên nhân chủ yếu khiến nhiều người không vào quán McDonald. Và giờ đây, năm 2005 sẽ là một năm đầy khó khăn khi kế hoạch cải tổ và tìm kiếm lợi nhuận được đặt lên vai vị giám đốc điều hành James R Cantalupo. Nhiệm vụ đặt ra đối với Cantalupo là hết sức nặng nề khi phải đối mặt với những khó khăn kể trên! Sức ép thành công cũng vô cùng lớn! 6. Joseph Kim - VGX Pharmaceuticals Doanh nhân kiêm nhà nghiên cứu nổi tiếng người Mỹ gốc Hàn Quốc này sẽ chờ đợi trong năm 2005 những thách thức đến với loại thuốc điều trị AIDS của ông trên con đường được cơ quan chức năng và người tiêu dùng thế giới chấp nhận. Năm nay mới 35 tuổi, Kim làm việc tại hãng dược VGX Pharmaceuticals. Sau thời gian miệt mài nghiên cứu, loại thuốc chữa trị AIDS của VGX Pharmaceuticals, VGX-410, đang chờ Cục thực phẩm và dược phẩm Mỹ cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn. Theo Kim thì loại thuốc của ông có tác dụng hữu hiệu trong công tác điều trị AIDS khi có khả năng ngăn chặn và tiêu diệt sự sinh sôi của virus HIV trong cơ thể. Không chỉ thế, theo Kim, phương pháp ngăn chặn virus sẽ còn được ông tiếp tục nghiên cứu để ứng dụng cho các loại thuốc trị những dịch bệnh nan y khác như viêm gan siêu vi C và cúm do virus Tây sông Nile. Điều đáng quý là Kim sẵn sàng công bố rộng rãi công thức chế biến thuốc VGX-410 để các quốc gia nghèo có thể sản xuất mà không cần mua bản quyền sáng chế. Tuy nhiên, theo đánh giá của giới chuyên môn, để loại thuốc của Kim được ứng dụng rộng rãi sẽ còn rất nhiều khó khăn đòi hỏi Kim phải vượt qua như chứng minh loại thuốc không có tác dụng phụ, dễ sản xuất và sử dụng. 7. Chen Tianqiao - Shanda Interactive Entertainment Là một trong nhữung tỷ phú trẻ tuổi nhất ở Trung Quốc, mục tiêu của Chen Tianqiao trong năm 2005 là đưa công ty Shanda Interactive Entertainment của anh trở thành một trong nhưng công ty trò chơi trên mạng lớn nhất thế giới. Nhưng để đạt được mục tiêu trên là không dễ dàng chút nào. Chen sẽ phải đối mặt với sức ép cạnh tranh lớn của nhiều hãng trò chơi như Sega, EA Sports cũng đang chú trọng phát triển mạnh mẽ thị trường trò chơi trên mạng của mình. Và yêu tố an toàn và chống tin tặc cũng là một trong những thách thức mà Chen pahỉ vượt qua nếu muốn đạt được mục tiêu của mình. Năm 2004 là một năm thành công với Chen khi giá cổ phiếu của công ty Shanda tăng gấp đôi trên thị trường chứng khoán Nasdaq, Mỹ. Chen cho biết: "Trong 3 đến 6 năm tới, Mỹ sẽ là một trong những thị trường trò chơi trên mạng lớn nhất thế giới và tôi hi vọng chiếm lĩnh thị trường này". Người Trung Quốc tin vào tham vọng lớn của chàng trai 31 tuổi nàỵ. Và cha mẹ của Chen cũng sẽ không buồn chút nào khi thấy con trai mình từ bỏ vị trí một viên chức nhà nước để tiến thẳng vào lĩnh vực kinh doanh đầy khó khăn.

Chi tiết »

Bạn đã sẵn sàng trở thành doanh nhân thành đạt?

Bạn đã bao giờ thử quan sát những doanh nhân thành công tại nơi làm việc. Đó là Bill Gates, chủ tịch tập đoàn Microsoft hay Ron Perelman, chủ hãng Revlon… Nhưng bên cạnh đó cũng có nhiều người không đạt tới đỉnh cao này dù cho họ có là những ngôi sao sáng chói khi học đại học. Họ than vãn về các hoá đơn đến hạn phải thanh toán trong khi có những người khác đếm tiền không xuể. Dĩ nhiên, may mắn có vai trò trong sự thành bại nhưng thường thì lỗi do chính họ gây ra qua tác phong hoặc tinh thần chủ bại.

Seko Hitoshi, chuyên gia kinh tế của tạp chí Tokyo Times, sau thời gian dài nghiên cứu và tìm hiểu về các doanh nhân thành đạt trên thế giới đã rút ra câu trả lời cho những ai muốn mình sẽ nổi tiếng trên thương trường. Theo Seko Hitoshi, để trở thành một doanh nhân thành đạt hay không, bạn cần những sự sẵn sàng sau đây:

Sẵn sàng suy nghĩ và hy vọng

Một doanh nhân thành đạt cần có ý thức tự giác kỷ luật rất cao và đầu tư cá nhân lớn. Đầu tiên, những doanh nhân thành đạt thường tốn nhiều thời gian để suy tư một mình. Ngay cả khi phải kinh doanh trong một môi trường nào, họ vẫn tìm thấy sự tĩnh mịch trong suy nghĩ bằng cách gạt bỏ hết tất cả những thứ làm rối trí xung quanh. Thứ hai, những doanh nhân thành đạt thường đặt mình vào trong những hoàn cảnh mới. Đối với nhiều người thì ý tưởng dời chuyển đến một thành phố mới, nhận một công việc mới, hay đi trên một con đường chưa in dấu chân người đi thật là kinh khủng, nhưng những doanh nhân thành đạt lại sẵn sàng nhận lấy những việc mạo hiểm ấy. Thứ ba, những doanh nhân thành đạt thường chịu sự phản bác không đồng tình của bạn bè. Nếu có dịp đọc tiểu sử của một trong những người thành đạt, bạn sẽ thấy hầu hết những người này đều bị hiểu sai, thường thì những người thân cận họ nhất cũng không thể ngờ tới tương lai thành công của họ sau này.

Sẵn sàng hành động

Sự thôi thúc sáng tạo, hành động, vươn lên học hỏi kinh nghiệm mới cũng giống như một chiếc lò xo bị dồn nén bên trong những doanh nhân thành đạt, sẵn sàng bung ra bất cứ lúc nào.

Sẵn sàng lựa chọn mục tiêu mà mình theo đuổi

Vấn đề then chốt đối với những doanh nhân thành đạt không bao giờ là “Bạn đã làm những gì?” mà là “Bạn đã là người như thế nào?”. Tiêu chuẩn thực để đánh giá chính là những gì mà họ coi trọng trong hoạt động kinh doanh. Liệu trước những món lợi khổng lồ họ sẽ lựa chọn như thế nào giữa lòng tự trọng, lòng tự hào về những thành quả đạt được dựa trên mồ hôi công sức với những mưu tính, gian lận? Đường đi của những doanh nhân thành đạt luôn luôn gập ghềnh hiểm trở và trong những lúc khó khăn ấy họ cần nhiều thứ hơn là chỉ những động cơ thúc đẩy cụ thể giúp họ tiếp tục bước đi.

Sẵn sàng đầu tư những gì mình có

Sự thành đạt trên thương trường đòi hỏi một khối lượng lớn sức lực, thời gian và nhiều gắn bó với công việc. Câu trả lời là các doanh nhân phải sẵn sàng đầu tư bất cứ những gì mà yêu cầu thành đạt đòi hỏi.

Sẵn sàng chịu đựng

Những vấn đề khó khăn trên thương trường dường như đổ lên đầu những doanh nhân có chí hướng thành đạt. Họ phải học hỏi cách chịu đựng bất cứ khó khăn gì gặp phải và biến chúng thành cơ hội kinh doanh mới. Khi kinh doanh gặp lúc khó khăn, chỉ có những người “bản lĩnh kém” mới kêu ca còn những doanh nhân thành đạt thì vươn lên, vượt qua và tiếp tục bước đi

Sẵn sàng gánh trách nhiệm

Những doanh nhân thành đạt không mất thời gian ngồi than phiền về những công việc có tính chất bắt buộc, ít thời gian nghỉ phép, hay phúc lợi và lương thấp. Họ chỉ tập trung thực hiện công việc hiệu quả hơn cho ông chủ của họ hay thậm chí là làm sao có thể bắt đầu tốt công việc kinh doanh của riêng họ và đảm nhiệm nhiều trọng trách và trách nhiệm hơn. Sự thành đạt và trách nhiệm luôn luôn đi đôi với nhau.

Sẵn sàng bắt đầu với những gì mình đang có

Có một câu châm ngôn phương Đông nói rằng “Một chuyến đi vạn dặm bắt đầu từ một bước chân”. Giấc mộng thành đạt cao trong kinh doanh có thể thành sự thực chỉ khi nào bạn hăng hái bắt đầu từ những bước nhỏ đầu tiên để thực hiện giấc mộng bay cao. Hãy bắt đầu làm những gì bạn có thể và rồi vươn đến những việc mà bạn chưa thể làm bây giờ.

Sẵn sàng suy nghĩ đến chính bản thân

Không có gì thay thế được lòng trung thực và tính cần mẫn trong công việc kinh doanh. Tuy nhiên, một điều quan trọng không kém là phải đạt sự bình quân trong suy nghĩ và hành động. Nếu một doanh nhân biết lo nghĩ cho chính bản thân hơn là nhờ người khác nghĩ giùm thì họ sẽ đạt được yêu cầu để trở thành doanh nhân thành đạt.

Sẵn sàng vươn lên cao hơn nữa

Nhiều doanh nhân một thời thành đạt nay thất bại là do họ không muốn vươn cao lên nữa để gặt hái nhiều hơn những gì họ đã đạt được mà đơn thuần trở thành “những người giữ của”. Người mà sớm thành đạt khi còn qúa trẻ nhưng lại ôm lấy những thành tựu ấy trong những năm còn lại của cuộc đời thì phải bị xem như là thất bại. Bill Gates đã từng nói: “Bạn có thể tận hưởng sự thoải mái tột cùng khi bạn đã đạt đến đỉnh cao thành đạt nếu bạn muốn. Vấn đề còn lại là liệu bạn có muốn hay không?”.

Liệu bạn có sẵn sàng trở thành một doanh nhân thành đạt? Bạn hãy đọc và thử kiểm nghiệm lại xem mình đã đủ các yếu tố trên chưa. Để có được kết quả tốt nhất, bạn hãy trả lời bằng sự chân thật từ đáy lòng.

(Dịch từ bài viết của tác giả Seko Hitoshi trên tạp chí Tokyo Times)

Chi tiết »

MBA trong tầm tay - Tổng quan

FedEx vốn được nhìn nhận như là một công ty Internet an toàn, nơi nó đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Cuối thập niên 90, cả Amazon.com và Toys “ R” Us đều  không thể đảm bảo thời gian giao quà trong các dịp lễ hội. Vấn đề thỏa mãn nhu cầu khách hàng do đó vẫn là một vấn đề lớn cần quan tâm, bởi thời gian giao hàng vẫn là một nhân tố quan trọng gây ảnh hưởng đến sự sống còn của các công ty. Thậm chí, nó có thể dẫn đến việc công ty bị phá sản. Tuy nhiên, Amazon đã không chỉ thành công trong việc vượt qua thách thức này mà nó còn xây dựng thành công một loại hình kinh doanh nhằm cung cấp khả năng làm thỏa mãn khách hàng cho các công ty khác, tiêu biểu là Toys “R” Us.  VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ  Nếu như chúng ta quan niệm rằng chiến lược tổng thể trước hết là để thiết lập vị trí vững chắc cho công ty trong tương lai thì một lẽ rất đương nhiên là nó phải tìm kiếm thêm những thị trường mới cho ngày mai[1]. Điều này cũng chưa đủ để vượt trội hơn ngày hôm nay. Mọi nỗ lực phải được nhắm tới việc phát triển những yếu tố cốt lõi – những yếu tố sẽ quyết định cho thành công trong tương lai. Khi cạnh tranh nhau để giành thị phần trong lĩnh vực chuyển phát nhanh, FedEx và UPS  cũng đã chú ý đến tiềm năng và hiệu quả của Internet giúp cho việc vận chuyển các tài liệu và hàng hóa đúng hẹn. Điều quan trọng hơn, thật thú vị để lưu ý rằng, cả hai công ty này đều cùng đánh giá lại năng lực cốt lõi của mình và cùng đưa ra dịch vụ giao vận thống nhất. Đôi khi, khách hàng của họ không để ý đến chức năng này mà chỉ quan tâm đến kết quả tốt nhất mà họ làm. UPS - nhà cung cấp dịch vụ giao nhận của doanh nghiệp máy tính Dell,cam đoan việc giao máy tính đúng hạn cũng như việc đóng gói sao cho chiếc máy tính cá nhân hoàn chỉnh được giao đến địa chỉ đúng như mong đợi.   FedEx vốn được nhìn nhận như là một công ty Internet an toàn, nơi nó đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Cuối thập niên 90, cả Amazon.com và Toys “ R” Us đều  không thể đảm bảo thời gian giao quà trong các dịp lễ hội. Vấn đề thỏa mãn nhu cầu khách hàng do đó vẫn là một vấn đề lớn cần quan tâm, bởi thời gian giao hàng vẫn là một nhân tố quan trọng gây ảnh hưởng đến sự sống còn của các công ty. Thậm chí, nó có thể dẫn đến việc công ty bị phá sản. Tuy nhiên, Amazon đã không chỉ thành công trong việc vượt qua thách thức này mà nó còn xây dựng thành công một loại hình kinh doanh nhằm cung cấp khả năng làm thỏa mãn khách hàng cho các công ty khác, tiêu biểu là Toys “R” Us.  Vấn đề thỏa mãn nhu cầu khách hàng nằm ở khâu đầu tiên trong quá trình quản lý mối quan hệ khách hàng và ảnh hưởng đến việc lưu thông hàng hóa. Tuy nhiên, cốt lõi của vấn đề này là sự tin cậy. Sự tin cậy đó có được là khi sản phẩm và dịch vụ được đáp ứng ngay lập tức, chính xác và đáng tin cậy. Sự tin cậy đó cũng có thể được tạo dựng qua các kênh thông tin, tài sản của công ty, cũng như độ minh bạch của công ty. Sự tin cậy[2] đó có thể được tạo nên bằng những cách sau:  ·        Giúp đỡ khách hàng bằng cách đơn giản hóa thủ tục mua hàng và cung cấp đầy đủ thông tin ·        Tăng cường dịch vụ chăm sóc, hỗ trợ khách hàng, làm cho họ có thể dễ dàng tiếp cận với sản phẩm. ·        Nắm bắt khách hàng tiềm năng, đồng thời ủng hộ cho những đề xuất có tính cạnh tranh.  Ngoài ra, sự tin cậy còn được xây dựng trên cơ sở tiếp tục phát huy danh tiếng vốn đã có từ trước. Một công ty chiếm được lòng tin của khách hàng thường có tương lai hơn và cần phải lên kế hoạch cho những sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng những nhu cầu đổi mới không ngừng. Chiến lược tổng thể cần được điều chỉnh như là những tuyến đường trên bản đồ khi mà người quản lý lên kế hoạch cho hành trình hướng tới tương lai và quyết định cơ chế nào là cần thiết để đạt được thành công trong tương lai.  Ở một góc độ nào đó, những nỗ lực này đòi hỏi một tầm nhìn toàn diện[3]: Cả về khả năng đáp ứng cho thị trường hiện tại, cả về việc phát triển thị trường mới. Với cái nhìn như vậy, nó cho phép các công ty vừa có thể đầu tư vào thị trường hiện tại, vừa có thể chuẩn bị nguồn dự trữ để đối mặt thành công với những cơ hội và thách thức trong tương lai. Ví dụ, khi diện mạo của các ngân hàng bán lẻ đang thay đổi từng ngày và vai trò của các chi nhánh ngân hàng đang được xem xét lại thì việc chia sẻ thị trường bán lẻ không còn là yếu tố cần thiết nữa bởi sự hợp nhất làm giảm đi số lượng các chi nhánh văn phòng trên toàn thế giới. Một vài năm trước đây, các ngân hàng đổ xô vào Internet nhằm nắm bắt được các mối liên hệ với chiến lược trong tương lai. Ngày nay, các ngân hàng lớn cạnh tranh với các công ty trực tuyến như LendingTree để cung cấp dịch vụ cầm cố cho khách hàng.  LendingTree, Inc. đã tung ra dịch vụ vay nợ thông qua Internet cho người tiêu dùng cũng như các chủ nợ. Họ cũng kéo người tiêu dùng đến với thị trường này bằng cách cung cấp trang web riêng của công ty: www.lendingtree.com cũng như thông qua các nhãn hiệu riêng và chung trên thị trường nhờ công nghệ Land-X. Không chỉ có vậy, trên trang web của mình, LendingTree còn cung cấp nhiều loại hình dịch vụ khác như sở hữu, duy trì, hay mua bán nhà với một hệ thống các nhà môi giới bất động sản. Doanh nghiệp này cũng cho phép các công ty khác được phép sử dụng công nghệ Lend-X của mình và cho phép đối tác cùng tạo dựng nhãn hiệu hoặc trao đổi nhãn hiệu riêng. Thông qua mối quan hệ đối tác Lend-X, doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận từ khoản phí công nghệ liên quan đến việc phục vụ theo yêu cầu khách hàng, phí cấp phép và phí từ các đối tác thứ ba tham gia vào quá trình hợp tác trao đổi cũng như phí từ các nguồn mạng.   Nhìn từ một góc độ nào đó, câu hỏi sẽ là: “Bạn đang kinh doanh trong lĩnh vực nào?” Chuyên gia marketing George Day[4] cho rằng câu trả lời là đa dạng và chính yếu để xác định chiến lược của bạn. Quá trình để có được câu trả lời đối với vấn đề trên là hữu ích đối với các nhà quản lý khi phân bổ các nguồn lực, nghĩ về định hướng tương lai, đánh giá các chỉ số hiệu suất khác nhau. Bước đầu tiên đạt được bằng cách kiểm tra các nhu cầu, mong muốn của khách hàng và lợi ích có được từ các sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh. Bước thứ hai liên quan đến các phân khúc thị trường và cách doanh nghiệp lựa chọn nhằm phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau hoặc nhóm khách hàng đơn lẻ (một chiến lược quan trọng). Bước thứ ba liên quan đến công nghệ và nó có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng như thế nào. Bước thứ tư là sự lựa chọn một điểm trong chuỗi giá trị cũng như việc quyết định sẽ cạnh tranh ra sao. Ví dụ, doanh nghiệp là nhà lắp ráp hay sản xuất? Doanh nghiệp có tương tác với khách hàng cuối cùng hay tung sản phẩm ra thị trường thông qua hệ thống phân phối độc lập? Hóa ra, những gì tưởng chừng khá tốt lành lại trở nên phức tạp hơn rất nhiều kể từ khi có quá nhiều thỏa hiệp để suy xét trong việc xác định phạm vi kinh doanh của mình. Cần lưu ý rằng, sự thay đổi tinh tế khác sẽ diễn ra ở đây. Nếu như trước đây các nhà quản lý phải phụ thuộc vào mức tăng trưởng như khái niệm đầu tư chủ chốt thì ngày nay họ đương đầu với các vấn đề liên quan đến việc tạo ra giá trị.  MARKETING CÓ VAI TRÒ GÌ TRONG QUÁ TRÌNH NÀY?  Trách nhiệm hàng đầu của marketing là mang lại sự hiểu biết sâu sắc đối với những nhu cầu của khách hàng và các đối thủ đồng thời xem xét cẩn thận môi trường kinh doanh thích đáng cho các cơ hội trong tương lai. Vai trò quản lý chung của marketing là phải làm sáng tỏ môi trường này và đưa ra các quyết định liên quan đến việc phục vụ các khách hàng chủ chốt nào, thách thức các đối thủ nào... Trong khi tình trạng căng thẳng luôn hiện hữu giữa bộ phận marketing và các bộ phận chức năng khác thì thông tin này phải được thống nhất với những quyết định mang tính chức năng. Về bản chất, marketing và vai trò của như là yếu tố ủng hộ khách hàng phải là cốt lõi của các giá trị doanh nghiệp đồng thời là trung tâm của các chiến lược cũng như của việc thực thi.  Một nghiên cứu gần đây[5] đã cố gắng tập trung làm sáng rõ hơn ảnh hưởng của việc định hướng marketing đến hoạt động của công ty. Kết quả dường như nhằm khuyến khích các vấn đề định hướng marketing và lợi nhuận của doanh nghiệp được cải thiện rõ rệt. Tuy nhiên, điều không kém phần quan trọng được làm sáng tỏ là việc định hướng marketing nghĩa là gì, giúp chúng ta định nghĩa vai trò của marketing trong quá trình lên kế hoạch. Phù hợp với các cuộc thảo luận trước đậy của chúng ta về marketing, việc định hướng marketing bao gồm những bước sau đây:  ·        Tập trung vào khách hàng. Hiểu được những nhu cầu của khách hàng, tạo ra giá trị, và tầm quan trọng của việc thỏa mãn khách hàng. ·        Tập trung vào các đối thủ cạnh tranh. Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh, đáp trả các hoạt động cạnh tranh, và kiểm soát các hành vi cạnh tranh. ·        Phối hợp liên chức năng. Tiến hành phối hợp liên chức năng, chia sẻ thông tin giữa các bộ phận với nhau, và tất cả các bộ phận cùng phải có trách nhiệm trong quá trình mang lại giá trị cho khách hàng. ·        Định hướng lợi nhuận cho tương lai. Quản lý việc kinh doanh vì những lợi ích lâu dài trong tương lai chứ không chỉ chăm chăm vào việc tiêu thụ sản phẩm.  Chiến lược marketing tồn tại ở ba cấp độ khác nhau. Ở cấp độ công ty, marketing cung cấp các yếu tố đầu vào vô giá cho các cơ hội tương lai. Nó mang lại sự hiểu biết sâu sắc trong việc trả lời cho câu hỏi: chúng ta đang kinh doanh cái gì? Và quan trọng hơn, marketing giúp trả lời câu hỏi: chúng ta nên kinh doanh cái gì? Ở cấp độ kinh doanh, marketing kết hợp với chiến lược của các bộ phận khác để cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trường và hy vọng sẽ đạt lợi thế cạnh tranh lâu dài. Còn ở cấp độ thứ ba, chiến lược marketing bao gồm các chương trình marketing kế hoạch cũng như việc thực thi và kiểm soát các tác động của nỗ lực marketing hiện hành. Nói một cách đơn giản, các phân khúc phải được lựa chọn kỹ lưỡng và phải có mục đích rõ ràng, các đề xuất phải được định vị, sản phẩm và các kênh phân phối phải được phát triển và các kế hoạch truyền thông tiếp thị phải được thực thi.  TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC LỰA CHỌN KHÁCH HÀNG  Thử nhớ lại chuyến công tác gần đây nhất. Nếu may mắn ngồi trên một chiếc máy bay, bạn được phục vụ tốt hơn so với các hành khách đi xe lửa khác bởi do giá vé mà bạn mua. Thế nhưng, nếu ngẫm sâu hơn một chút thì những hành khách thuộc lớp thương gia còn được phục vụ tận tình hơn. United gọi những hành khách này là hành khách thứ một nghìn của họ, và doanh nghiệp American và Delta cũng có những cái tên tương tự để giành cho những hành khách thường xuyên nhất của họ. Những hành khách này được phục vụ trước tiên, nhận được các ưu đãi, và được phục vụ theo cách khiến họ có ý định tiếp tục bay trên những chuyến bay mà họ đã  lựa chọn. Những doanh nghiệp hàng không này thậm chí còn cân nhắc việc làm thủ tục đặc biệt nhằm đem lại những trải nghiệm nhanh chóng hơn, thuận tiện hơn và ít chen lấn hơn cho những khách hàng quý giá này. Không phải tất cả các khách hàng đều được đối xử công bằng và các công ty thì thừa nhận rằng, các khách hàng xác định thường quý giá hơn và xứng đáng được quan tâm chú ý nhiều hơn.   Một lý do cho bước tiến này đó là việc nhận ra rằng giá trị tuổi thọ của một khách hàng trung thành có thể đem lại rất nhiều lợi nhuận. Slywotzky[6] và các đồng nghiệp của ông cho rằng, thị phần tê liệt, và trong khi sự phát triển là rất quan trọng thì nó phải đạt được lợi nhuận. Việc lựa chọn khách hàng cần đi kèm với việc nắm bắt và tạo ra giá trị. Việc tạo ra giá trị thường đi kèm với những sản phẩm và dịch vụ có thể làm cho khách hàng thỏa mãn hơn. Trung tâm của ý nghĩ này là những câu hỏi liên quan đến việc các công ty nên phục vụ ai và không nên phục vụ ai và mô hình kinh doanh nào cho phép doanh nghiệp giữ (theo mô hình lợi nhuận) các giá trị mà doanh nghiệp đó tạo ra cho khách hàng. Rõ ràng rằng, ngành công nghiệp hàng không đã không tạo ra được lợi nhuận kể từ thời anh em nhà Wright. Tuy nhiên, Southwest Airlines lại có lợi nhuận do họ duy trì được sự quan tâm tới đối tượng mà họ phục vụ cũng như tới cách mà doanh nghiệp tạo ra mô hình kinh doanh nhằm sử dụng nguồn tài sản của mình một cách tốt hơn các đối thủ khác trong ngành. Southwest Airlines được đánh giá là doanh nghiệp có chất lượng dịch vụ khách hàng cao nhất với thái độ phục vụ tận tình, thân thiện, lòng tự hào của nhân viên cũng như tinh thần công ty. Điều đơn giản này được tất cả những người làm việc tại doanh nghiệp thấu hiểu một cách sâu sắc, những người giành được thành tích tốt nhất trong việc đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng, đúng như những gì Phòng giao thông vận tải công bố. Sky Blue, một tên tuổi mới xuất hiện cũng đã và đang vượt qua Southwest, và những con số gần đây đã chỉ ra rằng doanh nghiệp này đang thu được lợi nhuận cao hơn tính về số lượng hành khách.   Dữ liệu của PIMS đã củng cố cho bước tiếp cận đối với việc tạo ra giá trị này: Các công ty tiến hành phân khúc thị trường của mình có lợi nhuận cao hơn so với các công ty không thực hiện việc đó[7]. Tuy nhiên, việc đánh giá giá trị tồn tại của khách hàng là rất phức tạp và khảo sát được dòng lợi nhuận trong tương lai, hệ thống chi phí, giá trị khấu trừ thực tế. Việc xác định giá trị thực tùy thuộc vào các khả năng có thể xảy ra cũng như các giả định, nhưng vấn đề là các công ty đang tiến hành phân khúc ở mức độ kế tiếp và đang kết hợp chi phí phục vụ và lợi nhuận có được cùng với thời gian. Nền tảng cho tất cả các chiến lược marketing là sự công nhận rằng, ở đây luôn tồn tại những nhóm khách hàng khác biệt hẳn so với các nhóm khách hàng khác về một hay nhiều mặt chủ yếu. Đối với các công ty bưu chính viễn thông, thị trường làm-việc-tại-nhà có nhiều phân khúc có thể nhận biết được. Căn cứ vào các tiêu chuẩn về ô nhiễm không khí, sự kiện 11 tháng 9 và hàng loạt các vấn đề đáng cân nhắc khác, thị trường làm-việc-tại-nhà dường như nhận được nhiều quan tâm hơn cả. Có thể tách biệt những người tự làm chủ và những người đi làm thêm – những người có thể trở nên kiểm soát được giá trị hơn và tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ có mức giá tốt cũng như mối quan hệ, trong khi những người sử dụng tập thể  có thể ít nhạy cảm hơn về giá cả vì có thể họ sở hữu trang thiết bị của mình kém hơn và mong muốn có được dịch vụ tốt hơn và sự hỗ trợ kỹ thuật. Trong phạm vi mà các nhà tiếp thị có thể hiểu và đáp ứng được nhu cầu của các phân khúc khác nhau thì họ có thể thu được nhiều lợi nhuận cao hơn mặc dù các chi phí liên đới đến sự phân khúc vượt quá những người làm marketing đại chúng, hình thức marketing không phân biệt các nhóm hay các tầng lớp khách hàng. Liên kết chặt chẽ với quá trình phân khúc thị trường là việc lập mục tiêu và định vị - những điều kiện thiết yếu của chiến lược marketing.  Có hai bước tiếp cận cơ bản cho thương trường như đã được trình bày trong minh họa 6.1. Các công ty có thể tiếp cận thị trường như thể tất cả các khách hàng đều như nhau và như thể những sự khác biệt về sản phẩm, hoặc các đề nghị về sản phẩm là không có nghĩa lý gì đối với những con người này. Lời nhận xét huyền thoại của Henry Ford chính là  điều minh họa cho bước tiếp cận này: “Các khách hàng có thể sở hữu bất cứ một chiếc ô tô màu sắc nào mà họ muốn miễn là nó màu đen”. Thật thú vị là rất nhiều chương trình cung cấp dịch vụ y tế được xây dựng với quy mô cấp liên bang trong suốt những năm 70 đã thất bại trong việc nhận thức rằng, sự khác biệt tồn tại giữa các nhóm khách hàng. Điều mong muốn ban đầu của họ không loại trừ bất kỳ ai, bởi vậy các nhà thiết kế đã phát triển nhiều chương trình rất chung chung. Vấn đề liên quan đến lối suy nghĩ này nằm ở chỗ những người có nhu cầu về sự hỗ trợ của liên bang chính là những người gặp khó khăn nhất đề đạt được thông qua các kênh truyền thống. Mặt khác, sự khác biệt về khách hàng xảy ra do những sự khác biệt quan trọng có thể đo lường được đang tồn tại giữa các nhóm khách hàng. Cả FedEx và UPS phân biệt khách hàng bằng mức độ cấp bách về thời gian, với những mức giá khác nhau, số lượng các mô hình phát chuyển nhanh bưu phẩm và tài liệu.                                                      Tương tự như vậy, các doanh nghiệp hàng không phân biệt giá vé, phân khúc thị trường, phân loại hành khách bằng cảm nhận về tính cấp bách, khả năng lập kế hoạch cũng như mật độ chuyến bay. Bristish Airways mới đưa ra đề xuất đối với các khách hàng thường xuyên của mình - những người đã từng xa lánh các chuyến bay sau sự kiện kinh hoàng ngày 11 tháng 9 năm 2001, bằng việc giảm giá vé tới châu Âu. Một chuyến bay khứ hồi đến Paris với giá 250$ được cho là một hoạt động kích thích sự trở lại của một phân khúc đáng giá đối với ngành hàng không.            Phân khúc thị trường là gì?  Phân khúc thị trường là một quá trình mà nhờ đó các công ty nhận ra rằng có nhiều sự khác nhau tồn tại giữa hai hay nhiều nhóm khách hàng và những nhóm khách hàng này sẽ có phản ứng khác nhau đối với những đề nghị sẵn có trên thị trường. Sự khác nhau có thể tồn tại trong tỉ lệ thể hiện giá cả đối với sản phẩm, như trong minh họa 6.2. Hoặc sự khác nhau này có thể tồn tại trong kênh phân phối sản phẩm. Một kênh phân phối có thể đưa ra dịch vụ và hỗ trợ kỹ thuật cao cấp, trong khi kênh phân phối khác lại có thể cung cấp sản phẩm mà không bao gồm bất cứ dịch vụ đi kèm nào nhưng lại với mức giá rất cạnh tranh. Thị trường máy tính hiện nay là ví dụ điển hình cho các mức độ lựa chọn sẵn có. Một khách hàng có thể mua một chiếc máy tính tại cửa hàng Sam hoặc từ các cửa hàng trung gian tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng bằng việc bổ sung thêm các chương trình cơ bản với phần mềm được tùy biến theo những ứng dụng cụ thể, các chương trình huấn luyện, dịch vụ sửa chữa tại chỗ hay hỗ trợ kỹ thuật. Thách thức là khi người mua hàng đó thường hay sử dụng hai kênh phân phối này và bắt đầu có sự so sánh về các cửa hàng. Để tránh xung đột về kênh bán hàng, rất nhiều nhà sản xuất đã tiến hành chọn lọc và đưa ra các sản phẩm và các dòng sản phẩm khác nhau để phân loại các kênh bán hàng. Vai trò của các cửa hàng này là cung cấp thông tin và những hiểu biết về sản phẩm, sau đó là mua bán từ các kênh bán hàng với mức giá thấp nhưng không có quá nhiều dịch vụ.   Trong khi điều này có thể vẫn chưa có gì rõ ràng đối với cách nhìn nhận thông thường thì Kênh dự báo Thời tiết đã phát triển được một thương hiệu, một danh tiếng với sự tin cậy và độ chính xác trong suốt 20 năm, đã tiến hành phân khúc các đề nghị của mình từ thập niên 90. Trải qua nhiều năm, chương trình đã được thay đổi để bổ sung thêm các nội dung nhằm vào các nhóm khán giả khác nhau. Bản tin buổi sáng hướng đến những người hay di chuyển vì lý do công tác với thông tin liên quan đến việc đi lại và các câu chuyện về ảnh hưởng của thời tiết đến các doanh nghiệp. Chương trình buổi tối thì thường gắn với các câu chuyện hay các phân tích về thời tiết dành cho những người thích khám phá cuộc sống trong độ tuổi từ 25 đến 54.  Chiến lược phân khúc hướng đến người tiêu dùng bao gồm một quy trình 6 bước như trong minh họa 6.3. Các công ty có khuynh hướng phân khúc thị trường vì nhiều lý do khác nhau, trong đó có những lý do như:   Việc phân khúc cho phép doanh nghiệp có khả năng đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với các khách hàng. Ví dụ, trong danh mục đầu tư của chuỗi khách sạn, Marriott có nhiều lựa chọn cho các nhóm khách hàng khác nhau. Thương hiệu khách sạn Inn nằm trong hệ thống Marriott được thiết kế cho các du khách là thương nhân, những người thường xuyên xa nhà lâu ngày, trong khi Ritz- Carlton (vừa được sáp nhập) được thừa nhận trên toàn thế giới như một khách sạn sang trọng. Đối với các khách hàng “ruột” của mình, doanh nghiệp này có thể đưa ra một danh mục lựa chọn khách sạn áp dụng cho các nhu cầu khác nhau cũng như các sự kiện khác nhau ở cấp quốc gia. Việc phân khúc cũng đem đến cho công ty cơ hội để phát triển các kênh bán hàng thay thế nhằm chiếm giữ được các nhóm khách hàng khác nhau với chi phí hiệu quả hơn. Motorola đang tiến hành thử nghiệm mô hình cửa hàng-câu lạc bộ như một đài phát thanh độc lập với loại radio di động ít phức tạp nhất nhằm giành được phân khúc khách hàng bình dân.   Vẫn thường tồn tại những phân khúc thị trường bị lãng quên. Việc phân khúc tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp phát triển chiến lược nhằm giành được mảng phân khúc bị lãng quên này. Ví dụ, các nhà môi giới hối phiếu giá thầp Charlet Schwab đã nắm được phân khúc là các nhà đầu tư – những người phản đối chi phí môi giới tương đối cao cho các giao dịch không kèm lời tư vấn cần thiết nào. Dựa trên sự thành công của chiến lược marketing này, một số nhà môi giới hối phiếu giá thấp đã xuất hiện; giờ đây, các nhà đầu tư có thể giao dịch qua mạng Internet. Hai năm trước đây, Ingram Micro đã lấy lại một lượng nhỏ khách hàng bị lãng quên từ giữa thập niên 90. Tập trung vào các nhà cung cấp giải pháp, Ingram hiện nay đang giữ vị trí quan trọng – vị trí cần phải lôi cuốn thêm một lượng khách hàng nền tảng lớn hơn, đặc biệt kể từ khi ngành công nghệ thông tin tụt dốc. Công ty này đã đầu tư vào phần mềm khai thác dữ liệu để kiểm soát tốt hơn các mô hình  mua của khách hàng đồng thời nâng cao lòng trung thành của khách hàng đối với công ty.  Thay vì cố gắng cạnh tranh trong một thị trường lớn hơn, doanh nghiệp có thể quyết định chọn một phân khúc để có thể tập trung toàn bộ nỗ lực marketing của mình vào đó. Thị trường hẹp hơn này có thể được xác định như một nhóm khách hàng nhỏ nhưng tương lai sẽ là một phân khúc lớn hơn. Ví dụ, Paccar cạnh tranh khá thuận lợi với Ford trong lĩnh vực xe tải đường dài bằng việc tập trung vào năng lực tiềm tàng cho phân khúc khách hàng cao cấp. Mặc dù  doanh nghiệp Ford có mức chi phí phải chăng hơn do ưu điểm về số lượng, nhưng mác xe Kenworth và Peterbilt của Paccar lại có mức thị phần cao hơn ở phân khúc khách hàng cao cấp trong thị trường xe tải.  Paccar đã quyết định tập trung nỗ lực của mình vào việc liên tục đáp ứng những phần thích hợp của thị trường, không chỉ phát hiện ra những phần thích hợp này mà còn không ngừng đổi mới và phấn đấu để cung cấp dịch vụ - điều giúp tiên liệu được sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Trích từ MBA trong tầm tay - Tổng quanTác giả: Robert F. Bruner và các cộng sựNgười dịch: Nhật An, Minh Hà, Thu PhươngNXB Thống kê, 2008Số trang 396, khổ 19x27 Bản dịch tiếng Việt do Công ty cổ phần Tinh Văn thực hiện theo hợp đồng chuyển nhượng bản quyền với John Wiley & Sons, Hoa Kỳ.   [1] Xem Gary Hamel và C.K. Prahalad, Competing for the Future (Boston: Harvard Business School Press, 1994). [2] Xem “Designing a Trust-Based E-Business Strategy,” của Fareena Sultan và Hussain Mooraj – Marketing Management, Tháng 11-12/2001.[3] Thuật ngữ này được lấy từ ý tưởng của Nicholas Imparato và Oren Harari trong cuốn “Jumping the Curve (San Francisco: Jossey Bass, 1994)[4] George Day, “Define Your Business,” Executive Excellence, tập 18, 2/2001, tr. 12-17.[5] Xem Kohli và B. Jaworski, “Marketing Orientation: The Construct, Research Proportions, and Managerial Implications,” Journal of Marketing, tập 54. 4/1990, tr.1-18. [6] Xem The Profit Zone của Adrian Slywotzsky và David Morrison, (New York: Times Business, 1997) [7] The PIMS Principle  của R.Buzzel và B.Gale (New York: Free Press, 1987) (PIMS  là chữ viết tắt của  Profit Impact of Market Strategy).

Chi tiết »

MBA trong tầm tay - Tổng quan (Phần Ba)

Hãy quay trở lại thời điểm 1995, và nó dường như đã trở thành một câu chuyện cổ khi mà chúng ta phải quay số 800 để đặt hoa từ cuốn catalogue cho một dịp đặc biệt nào đó. Những bông hồng sẽ được hãm lại và được chuyển đi trong hai ngày. Mỗi bông sẽ được cung cấp đầy đủ nước và khoáng chất cần thiết trong một cái bầu trong suốt quá trình chúng được vận chuyển đến tận nhà bạn hay đến văn phòng theo như đơn đặt hàng. Ý niệm chung là nhằm cung cấp loại hình dịch vụ có giá trị cho phép khách hàng có thể xem hàng trước khi đặt và để hạn chế sự vận chuyển cồng kềnh. Phải mất mười ngày kể từ ngày hoa được hái cho tới khi chúng được bán ra. Bằng cách liên minh với FedEx và những nhà trồng hoa riêng lẻ, Calyx & Corolla có thể cung cấp cho khách hàng những giá trị thiết yếu nhờ cả hai công đoạn làm giảm thời gian lựa chọn cho khách hàng (bởi họ biết rằng, hàng mình đặt sẽ được lựa chọn kỹ như thế nào) và giảm bớt thời gian vận chuyển giữa người trồng hoa tới khách hàng (do đó, hoa sẽ tươi hơn và giữ được lâu hơn). Nhờ vào công nghệ tiên tiến, Calyx đã tạo ra giá trị gia tăng thông qua việc xây dựng cơ sở dữ liệu về những sở thích ngày càng phong phú của khách hàng cũng như danh sách những ngày lễ đặc biệt.  QUẢN TRỊ MARKETING – ĐÒN BẨY GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG  Calyx & Corolla là ví dụ điển hình cho sự bắt đầu một kỷ nguyên mới bởi nó tiêu biểu cho một loạt xu hướng[1] xuất hiện trong lĩnh vực marketing vào cuối thập niên 90. Và nó vẫn thách thức các nhà quản lý trong thế kỷ mới. Trước hết, đứng trước hiện trạng lúc bấy giờ, Calyx & Corolla đặt ra câu hỏi tại sao lại phải vận chuyển hoa bằng một hệ thống cồng kềnh đến vậy. Cũng tương tự như Dell Computer, Cisco và nhiều doanh nghiệp khác, C&C ra sức tìm kiếm phương thức mới để tăng doanh thu cũng như chất lượng phục vụ. Thứ hai, C&C được hình thành và phát triển nhờ việc kinh doanh một mặt hàng và doanh nghiệp này cũng làm việc chăm chỉ để giữ chân khách hàng của mình. Mô hình kinh doanh được xây dựng trên cơ sở hiểu rõ giá trị lòng trung thành của khách hàng và mô hình này có thể chứng minh các khoản chi phí có liên quan đến thái độ của khách hàng và có thể tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh mới khác với những hoạt động kinh doanh hiện đang tồn tại. Thứ ba, toàn bộ hoạt động kinh doanh của C&C là dựa trên việc thiết lập liên minh giữa những người trồng hoa với Calyx và FedEx, cung cấp dịch vụ giao vận cũng như sự thành thạo về kỹ thuật. Thứ tư, toàn bộ mạng lưới hoạt động của doanh nghiệp biểu trưng cho chuỗi giá trị các bên cùng có lợi, trong đó, mỗi một bộ phận là một mắt xích góp phần cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Trong khi sự chuyên biệt hóa vẫn đang tồn tại trong từng lĩnh vực riêng lẻ thì vượt lên trên tất cả, nhờ hệ thống hoạt động của mình, Calyx nỗ lực xóa bỏ mọi rào cản và những trở ngại cho vấn đề liên kết giữa các lĩnh vực, ngành nghề với nhau. Cuối cùng, C&C chính là một hình mẫu cho thấy tầm quan trọng của các loại hình dịch vụ trong lĩnh vực marketing. Thậm chí, tập đoàn tư bản khổng lồ GE cũng rút ra cho mình những bài học từ hoạt động kinh doanh buôn bán và những hoạt động kinh doanh không liên quan đến sản xuất của doanh nghiệp này.  Kể từ khi C&C bắt đầu kinh doanh qua catalogue, chúng ta được chứng kiến một cuộc cách mạng trong lĩnh vực kinh doanh: Kinh doanh phải được vận hành như thế nào? Các mô hình kinh doanh phải điều chỉnh được dòng chảy thương mại ra sao và làm tái sinh các hoạt động buôn bán như thế nào? Chúng ta cũng đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của Internet, sự bùng nổ cũng như biến mất của hàng loạt các công ty dot.com. Sự chuyển dịch từ hàng loạt các thao tác sang cú click chuột đơn giản đã khiến nhiều doanh nghiệp đầu tư mạo hiểm lao vào thương trường, dẫn đến việc tạo ra của cải trên mô hình kinh doanh không bền vững và không có khả năng chống chịu lâu dài. Và kết quả là, chúng ta biết đến vô số câu chuyện về các doanh nghiệp phá sản trên hàng loạt các tạp chí thương mại suốt thập niên 90.   Trên một phạm vi rộng, sự gia tăng của Internet càng chứng tỏ tầm quan trọng của việc quản lý mối quan hệ khách hàng. Lý thuyết này được xây dựng dựa trên cơ sở các khách hàng trung thành cũng như tầm quan trọng của việc nhận thức được đầy đủ khách hàng là ai, họ đang phải đối mặt với vấn đề gì, doanh nghiệp có thể cung cấp cho họ những giải pháp như thế nào, và phải xây dựng cơ sở dữ liệu để theo dõi và lưu lại những thông tin về khách hàng. Với những hiểu biết đầy đủ này, người làm marketing kết nối tốt hơn những mong muốn, nhu cầu của khách hàng với niềm khát khao nỗ lực phát triển sản phẩm, quay vòng sản phẩm cũng như việc tiến hành chiến lược marketing phù hợp. Sự trung thành làm giảm bớt số khách hàng không cố định, làm giảm bớt chi phí đồng thời làm tăng thu nhập bình quân trên mỗi khách hàng. Bất chấp tác động tích cực này, một sự thật đáng buồn là nếu như việc quản lý mối quan hệ khách hàng có hiệu quả tốt như vậy thì tại sao vẫn có một tỉ lệ lớn sản phẩm mới không tiêu thụ được? Ngày nay, nếu chúng ta chỉ nói đơn giản là có sản phẩm mới hay có dịch vụ mới thì chưa đủ. Thách thức đặt ra cho các nhà làm marketing là phải làm sao đảm bảo được rằng sự ra đời của sản phẩm mới đó giúp tiết kiệm thời gian cho người tiêu dùng và mang lại lợi ích tối đa cho cả nhà cung cấp sản phẩm lẫn nhu cầu của người tiêu dùng.  Nhân tố cần thiết cho quá trình này chính là giao tiếp. Chính những nhân tố này giúp chuyển tải thông tin từ khách hàng tới các doanh nghiệp và các đối tác trong chuỗi cung ứng sản phẩm. Và tất cả những điều này góp phần mang lại giá trị cho thị trường.  Trong toàn bộ cuốn sách này, các bạn sẽ nghe thấy các thuật ngữ như trao quyền lực, tái thiết quá trình kinh doanh, chất lượng tổng thể, và các phương án cho các vấn đề kinh doanh. Chúng ta có thể nhận thấy rõ rằng, tổng hợp tất cả những yếu tố này tạo nên thành công trong kinh doanh, và ngược lại, nếu chỉ chú trọng đến một vài nhân tố đơn lẻ thì sẽ không đạt được điều gì cả! Cũng có thể nói rằng, mỗi một phương án này có giá trị như một toa thuốc chữa bệnh, mà căn bệnh ở đây là kinh doanh, và con bệnh đang rất cần thuốc chữa chính là các nhà quản lý. Việc giải quyết những khó khăn này thực sự đã có rất nhiều thay đổi kể từ khi Internet ra đời. Khả năng chia sẻ thông tin trong toàn bộ chuỗi giá trị đã làm gia tăng mong đợi của khách hàng đối với năng lực của doanh nghiệp để có thể đáp ứng nhu cầu một cách hợp lý. Để đáp ứng được niềm mong đợi này của khách hàng, chúng ta cần một mô hình kinh doanh kiểu mới. Và, chính quan niệm về marketing là mấu chốt trong vấn đề này. Giá trị được tạo ra luôn luôn được bắt đầu từ tầm nhìn của doanh nghiệp. Bởi chính điều đó là điểm giữ chân khách hàng trong toàn bộ hoạt động của công ty mình. Tầm nhìn của một công ty trải rộng trên cả hai chức năng đan chéo nhau (nắm giữ được khách hàng và chiến lược của công ty) và đối với tất cả các đối tác của công ty[2].  KHÁI NIỆM MARKETING  Bạn có nghĩ rằng Marketing chỉ đơn thuần là việc quảng bá hàng hơn là việc kinh doanh phục hồi lốp xe? Bandag, một công ty lớn trong lĩnh vực kinh doanh phục hồi lốp xe đã mang lại một cuộc cách mạng cho ngành công nghiệp này. Bandag cung cấp một công nghệ cao hoàn toàn mới mẻ -  gắn vào bên trong của lốp xe một con chip máy tính. Doanh nghiệp này cũng đã tiến hành đào tạo công nghệ mới này cho đội ngũ kỹ thuật viên, những người đảm nhiệm việc giám sát và kiểm định chất lượng lốp xe, tính toán sự hao mòn và xác định độ tiêu chuẩn. Bởi vậy, nó tạo nên một chuỗi các dịch vụ giá trị gia tăng lớn dành cho các nhà quản lý hành trình xe cộ (fleet manager). Nắm bắt được công nghệ mới này, các nhà quản lý hành trình xe cộ có thể phán đoán một cách tốt hơn tổng chi phí của việc mua sắm lốp – điều có thể biến thành hàng triệu đô la chi phí một năm cho những đoàn xe tải lớn. Giá trị sử dụng đạt được nhờ hệ thống thông tin cũng như hệ thống theo dõi  mang lại những khoản tiết kiệm quan trọng nhờ việc gia tăng tuổi thọ của lốp xe và giảm chi phí nhiên liệu.  Caterpiller cũng đã lắp đặt những thiết bị cảm ứng điều khiển từ xa cho các mẫu hàng của mình, cho phép kỹ thuật viên kiểm soát được tình trạng máy móc tại công xưởng. Bằng cách này, một sai sót hay hỏng hóc có thể được phát hiện và xử lý kịp thời trước khi quá muộn. Một chi tiết không cần thiết trong thiết bị làm đất có thể sẽ hơi đắt nếu như động cơ muốn được bảo trì sạch sẽ 24h/ngày. Trong cả hai trường hợp này, khả năng bảo trì có tính ngăn ngừa và kiểm tra tức thì bất kỳ biểu hiện gì xuất hiện là một dịch vụ giá trị gia tăng đầy ý nghĩa dành cho khách hàng, những người luôn lo lắng việc khởi động máy không thành, thời gian chết máy, và hiệu suất máy móc. Một thiết bị cảm ứng tương tự như vậy hiện cũng đang được lắp đặt trong các đầu máy xe lửa. Hai doanh nghiệp GE và Lubrizol đã liên minh với nhau trong việc kiểm định tình trạng hoạt động của đầu máy xe lửa từ xa và cung cấp một loại hình dịch vụ mới được gọi là quản lý lỏng. Để đổi lấy sự thoải mái dễ chịu cho bản thân trong trường hợp mà những rắc rối trên có thể xảy ra thì cái giá phải trả thêm kia là không đáng kể gì.  Vào thập niên 60, lĩnh vực marketing còn chấp nhận quan niệm rằng mục tiêu của nó là nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Quan niệm như vậy xuất phát từ định hướng kinh doanh và sản xuất vốn là trọng tâm của doanh nghiệp và cung cấp cho khách hàng những gì được sản xuất ra. Drucker cảm thấy rằng marketing là một phần tất yếu đến nỗi nó ngự trị trong từng mục tiêu của doanh nghiệp và trở thành điểm cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp. Ông nói rằng: Marketing chính là toàn bộ hoạt động kinh doanh. Nó là một chu trình hoàn chỉnh của quá trình kinh doanh kể từ khâu đầu tiên cho đến khâu cuối cùng là khách hàng. Bởi vì, mục đích của marketing là tạo ra khách hàng. Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng có hai, và chỉ hai chức năng cơ bản, đó là: Marketing và cách tân.[3]  Chúng ta thử nghĩ một chút về thị trường ô tô ngày nay. Giờ đây, ô tô là sự tổng hợp của các ngành công nghệ cao. Nó đem lại cho người tiêu dùng một loạt các đặc tính và tiềm năng sử dụng – những điều mà cách đây một thập kỷ tưởng chừng như chỉ có trong trí tưởng tượng của các nhà khoa học. Ngày nay, các phương tiện giao thông vận tải có gắn thiết bị điện tử cho phép người sử dụng có thể nhận và gửi thư điện tử, truy cập Internet, gọi điện, tra cứu tình hình giao thông trên đường, các vụ tai nạn, sự ùn tắc, và từ đó có thể yêu cầu chỉ dẫn một tuyến đường khác phù hợp hơn, thuận lợi hơn thay thế. TRW & Michelin hiện đang phát triển một loại công nghệ mà nhờ đó có thể kiểm tra được độ tiêu chuẩn của lốp xe và nó sẽ báo cho người lái xe biết khi nào thì lốp xe ở tình trạng nguy hiểm. Johnson Controls còn tiến xa hơn một bước khi lắp đặt được một hệ thống kết nối với dịch vụ an ninh nhà ở và hệ thống chiếu sáng. Các bộ phận cảm biến từ radar giúp phát hiện sớm các chướng ngại vật trên đường và cảnh báo tới lái xe.  Việc tập trung chủ yếu vào khách hàng cũng như tầm quan trọng của tất cả các bộ phận cùng làm việc nhằm hỗ trợ giá trị khách hàng được Motorola nêu ra một cách súc tích: Tại Motorola có hai tuýp người làm việc: Những người phục vụ khách hàng và những người phục vụ cho những người phục vụ khách hàng. Thêm một điều rất thú vị nữa là, Motorola dành một khoản đầu tư đáng kể trong vấn đề nhân lực, và coi đào tạo là trung tâm của hoạt động kinh doanh. Họ quan niệm, giá trị không phải là những sản phẩm được sản xuất ra trong nhà máy mà là những sản phẩm được lưu thông trên thị trường trong quan hệ tương tác với mỗi khách hàng. Ian Carlsson, CEO của doanh nghiệp SAS coi những mối quan hệ tương tác giữa sản phẩm với khách hàng trên thị trường này như là “những khoảnh khắc của sự thật”. Mỗi phản hồi của khách hàng mở thêm một cơ hội cho doanh nghiệp để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Một trong những nỗ lực lớn nhằm mang lại sự phục vụ khách hàng tốt hơn là việc đào tạo nhân sự. Tại Nordstrom và Ritz-Carlton, việc tập trung làm hài lòng khách hàng cũng như tầm quan trọng của việc tạo ra giá trị cho khách hàng đã được tạo ra và coi như một thứ văn hóa được tôn sùng trong công ty. Người lao động gần như là hoàn toàn tự lựa chọn cho mình bộ phận làm việc yêu thích và sẽ xem xem liệu ở bộ phận nào thì phù hợp với mình hơn cả[4]. Những nhân viên nào không hòa nhập được với văn hóa của công ty thì sẽ không trụ lại được. Văn hóa marketing chính là việc coi giá trị khách hàng như là ưu tiên số một cần được quán triệt thông suốt trong toàn công ty.  Ưu tiên này có thể được diễn giải ra thành năm nguyên tắc đơn giản sau đây[5]. Thứ nhất, nghĩ đến các giải pháp chứ không phải là sản phẩm. Caterpillar bán ra năng suất, thời gian và độ tin cậy. Hệ thống Onstar đem lại độ an toàn và khả năng kết nối. Những dịch vụ như thế này chỉ có thể có được khi các doanh nghiệp kinh doanh hiểu được sâu sắc quá trình người tiêu dùng đi đến quyết định mua một sản phẩm như thế nào. Và, thông qua việc tạo ra những mô hình chuẩn mực để lắng nghe khách hàng nhưng đồng thời không để những mong muốn, nhu cầu này của họ ảnh hưởng đến quá trình lên kế hoạch của doanh nghiệp. Thứ hai, nghĩ về vai trò của kênh phân phối cũng như các đối tác cung ứng và làm sao để nâng cao các kỹ năng của tất cả những đối tượng này trong việc làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Công ty của bạn sẽ phát triển mạnh mẽ nếu như hệ thống giao nhận và các đối tác phân phối của bạn cũng phát triển tốt. Một sự thất bại trong khâu dịch vụ có thể làm mất đi nguồn khách hàng. Thứ ba, hãy đặt mình vào vị trí của người tiêu dùng và thường xuyên đưa ra câu hỏi cái gì là tốt cho họ để chúng ta bắt tay vào kinh doanh. Hãy hiểu vai trò của mỗi thành viên phân phối đóng góp trong chuỗi giá trị cũng như đánh giá được liệu giá trị có được tạo dựng tại mỗi giai đoạn hay không.  Khái niệm marketing có thể được mở rộng hơn để chứa đựng cả mục tiêu đạt được giá trị khách hàng cũng như để nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đưa quan niệm này vào trong chiến lược tổng thể của toàn công ty. Một số điểm còn ẩn chứa trong định nghĩa về marketing của chúng ta chính là chìa khóa cho chúng ta hiểu về chiến lược marketing. Những điểm này là những ý chính cho toàn bộ phần còn lại của chương này:  · Vai trò của chiến lược Marketing trong chiến lược tổng thể · Tầm quan trọng của việc lựa chọn khách hàng · Hoạt động marketing lan tỏa khắp tổ chức · Việc tạo ra giá trị khách hàng và vai trò của người lao động · Việc tạo ra giá trị thông qua các liên minh và đối tác (Còn nữa) Trích từ MBA trong tầm tay - Tổng quanTác giả: Robert F. Bruner và các cộng sựNgười dịch: Nhật An, Minh Hà, Thu PhươngNXB Thống kê, 2008Số trang 396, khổ 19x27 Bản dịch tiếng Việt do Công ty cổ phần Tinh Văn thực hiện theo hợp đồng chuyển nhượng bản quyền với John Wiley & Sons, Hoa Kỳ.    [1]  Phần thảo luận này được lấy từ “Marketing Management” của P. Kotler, tái bản lần 9 (NJ: Prentice Hall, 1996).[2] Từ “The Loyalty  Effect” của Frederick F. Reichheld, Cambridge: MA: Harvard Business Press, 1996)[3] Xem Peter Drucker, The Practice of Management (New York: Harper & Row, 1954)[4] Xem thêm cuốn “Buil to Last” (Xây dựng để trường tồn) của James Collins và Jerry Porras, New York: Harper Business, 1994).[5] Ericc Berggren và Thomas Nacher, “Introducing New Products Can Be Hazardous to Your Company,” The Academy of Management Executive, Briarclicff Manor, 8/2001, tr. 92-101.

Chi tiết »